S aktuální situací související s COVID, vyvstávají a ukazují se nedostatky v připravenosti a maturitě organizací v ohledu řízení rizik, řízení kontinuity podnikání, i technologické připravenosti na neočekávané situace. Jak v soukromém sektoru nebo státní správě. Mnoho organizací jsou více či méně paralyzovány současnými opatřeními vlády, a jsou neflexibilní. Tento dopad však nemusel být tak razantní, jak se aktuálně jeví. Můžeme být lépe připraveni, jde to...

Během každého dne děláme malé analýzy rizik. Třeba na přechodu bez fungujícího semaforu, když se chystáme přejít vozovku. Domnívám, že každá organizace, která má „pud sebezáchovy“, má nějaký systém řízení rizik. A jsou zde i požadavky regulátorů, které proces řízení rizik v organizaci vyžadují, a pochopitelně i auditují. Organizace však může sama využít již existujících standardů (např. ISO 22301:2019) pro zajištění kontinuity podnikání. Bude-li v souladu, tak má nastavené klíčové procesy, které podpoří a udrží kontinuitu své činnosti.

A právě řízení kontinuity činností je jednou z oblastí rizik, jejímž cílem je určit organizaci, co je pro ni důležité (klíčové procesy a zdroje) a jak zajistit minimalizaci negativních dopadů při nedostupnosti těchto klíčových procesů a zdrojů.

Proto je vhodné, aby organizace dostatečně vyhodnocovat dopady na tyto klíčové procesy a zdroje … K tomu je nejdříve potřebuje identifikovat. Proč vlastně daná organizace existuje? Je to výroba, prodej, nebo služby? Co to může ohrozit? Jaké mám možnosti náhradních řešení?

Ukažme si na příkladu pekaře.

Jeho cíle: prodej pečiva.

Klíčové zdroje potřebné k výrobě: vstupní suroviny (mouka, cukr, sůl, voda atp.), recept (know-how), pec, energie (většinou externí dodavatel energie plyn, nebo elektřina), budova a lidé.

Analýza k připravenosti: kolik minimálně bude potřebovat zdrojů, aby byl schopen fungovat? Jaké minimum lidí a surovin na to, aby vůbec byl schopen provozu? Byť to bude jen 50 % či méně z původní produkce, a pokud je to ekonomicky zdůvodnitelné.

Scénáře ke kontinuitě činností: jsou-li zdroje dostupné v omezené míře nebo nedostupné, pak:

Je možno si opatřit suroviny jinde (jiný dodavatel)?

· Je možno si recept opatřit jinde (zaměstnanci by mohli vědět, kolik čeho)?

· Je možno zajistit jiného dodavatele energií (pokud to situace umožňuje)?

· Je možné najmout jiné zaměstnance (tady ale již není zajištěno know-how)?

· Můžu reagovat na změnu a vyrábět/nabízet dočasně jiný/upravený produkt? Můžu mít produkty s omezenými surovinami, jinou kvalitou apod.?

· Můžu prodávat online? Přes online prostředníka?

· Atd.

Obecně, kromě absolvování těchto analytických kroků, kdy si organizace definuje klíčové procesy a zdroje, je nutné také informovat všechny zaměstnance o tom, že existuje plán pro nenadálé situace. Je potřeba také zaměstnance seznámit s tím, jaké kdo má role, povinnosti a na koho komunikovat v případě nenadálé situace. Ať již se budeme na tuto nenadálou situaci nahlížet jakkoliv, dá se s velkou mírou přesvědčení říct, že nejdůležitějším aktivem organizace budou lidé. Personál nejen je nositelem know-how, ale také právě díky znalosti standardních postupů, je schopen improvizovat a posoudit vhodnost náhradního řešení.

Aktuální situace urychlila přestup na práci z domova, digitalizaci a online svět. Zde je mnoho nástrojů, možností a pochopitelně také příležitostí. Rovněž nám ukázala, kde lidské zdroje mohou být nahrazeny automatizací a robotizací. Velké firmy jsou velmi aktivní v tomto směru a dávno nejsou tyto trendy tou dalekou budoucností. Jak je na tuto budoucnost automatizovanou a robotizovanou budoucnost Vaše firma připravena? Co na Vás a Vaši firmu může mít dopad? Jste připraveni? Máte plán? Proškolit zaměstnance, bude-li potřeba?

To je malý výčet otázek, na které je vhodné uvažovat. Podstatou ale zůstává potřeba zvážit, co je pro organizaci klíčové, ale také jak zajistit dostupnost klíčových zdrojů. A jak se může vyvíjet a reagovat na nové příležitosti, případně kde jsou mé limity a omezení.

· https://www.iso.org/news/ref2446.html

Pojďme se zaměřit na první krok na cestě k zajištění dostupnosti našich klíčových služeb a obecně kontinuitě podnikání.

Pokud se zamyslíme nad tím, jak optimálně chránit naše podnikání a tedy zajištění dostupnosti našich klíčových procesů/služeb, je zřejmé, že hned narazíme na otázku objektivizace toho, co je pro naši organizaci opravdu důležité – klíčové. Zde si je potřeba uvědomit, že musíme brát v potaz jak naše obchodní cíle, ale také naše závazky plynoucí ze smluv. Jde tedy o komplexní pokrytí jak našich příjmů, tak i výdajů – potažmo možných sankcí za nedodržení smluvních závazků. Ale pojďme krůček po krůčku.

Nejdříve si tedy ujasněme, co považujeme za klíčové služby, nebo produkty organizace. Pro jednodušší orientaci budeme brát pouze v potaz služby v rámci organizace. Jsou to takové služby, jejichž nedostupnost by měla významný dopad na chod organizace. To je obecně řečeno, jaké to tedy služby máme teď na mysli. Abychom jednotlivé služby (respektive jejich dopady) mezi sebou mohli porovnat, musíme si stanovit škálu a jasnou hranici, který dopad (výše ztráty) jsou již pro nás neakceptovatelné. Tady to bude mít každá organizace jinak vzhledem k její velikosti a oboru, ve kterém podniká. Dejme tomu, že máme 4 stupňovou škálu (malý, střední, velký a vysoký dopad), kdy akceptovatelná ztráta končí na stupni střední. Pokud bychom to chtěli vyjádřit ve financích mohlo by to vypadat takto.

1. Malý dopad - do 50 000 CZK

2. Střední dopad - do 120 000 CZK – maximální akceptovatelná ztráta

3. Velký dopad - do 250 000 CZK

4. Vysoký dopad - nad 250 000 CZK

Samozřejmě, že dopad nemusí být pouze v rovině finanční. Můžeme také hovořit o reputačním dopadu, dopadu do roviny nesouladu se zákonem, atp. Nicméně pro lepší ilustraci zůstaneme u finančního dopadu, protože ten je nejsnadněji uchopitelný.

Nyní je potřeba získat informace od zaměstnanců, kteří jednak za daný proces/službu v organizaci odpovídají a taká od těch, kteří ji na denní bázi vykonávají. Tato kombinace nám poskytuje hned minimálně dvě výhody, jednak nám vedoucí pracovník pomůže identifikovat návaznosti posuzovaného procesu v rámci kontextu celé organizace a zaměstnanec s každodenní praxí nám pomůže identifikovat reálné dopady, případně design náhradního řešení. Cílem pohovoru, který je nejčastější formou získávání takovýchto informací, je získat přehled o službě, kterou aktuálně analyzujeme a identifikovat dopad v případě její nedostupnosti v čase. Proč v čase? Protože čas jsou peníze, jak již dlouho víme, a proto i nedostupnost je možno vyjádřit finančně. Ptáme se tedy na možné dopady a děláme si představu, jak by mohla vypadat křivka nárůstu finančních ztrát v čase. Výsledek, by pak mohl vypadat nějak tak, jak je uvedeno v tabulce níže.

Jak je vidět z tabulky, každá služba reaguje na výpadek jinak. To nám pomáhá nejen určovat prioritu obnovy, ale také významnost jednotlivých služeb v organizaci. S tím, jak si určujeme klíčové služby, získáváme i informaci o dalších aktivech, která jsou pro naši organizaci klíčová. Jak víme, proces je transformace vstupů na výstupy za použití zdrojů. Tyto zdroje mohou být různé v závislosti na procesu, nicméně v drtivé většině případů jsou to:

· Lidé, kteří proces vykonávají

· Informační systémy, které se podílejí na zpracování informací v rámci procesu

· Budovy, kde se proces vykonává

· Externí subjekty, které se na procesu podílejí

Takto jsme si jednoduše identifikovaly klíčovou službu a s ní i všechny zdroje, potřebné k jejímu dodání, respektive k zajištění dostupnosti jejího výstupu.